Koenig Kunde kehrt zurueck
Als ein grosses deutsches Nachrichtenmagazin vor einigen Jahren die Kundendienst-Kultur in Deutschland kritisch unter die Lupe nahm gab es, wie nicht anders zu erwarten, neben breitester Zustimmung auch groesste Empoerung.
Zustimmung von allen, die sich sogleich in ihrer Rolle als „Stoerenfried Kunde“ wiedererkannten und mit entsprechend negativen Erfahrungen aufwarten konnten; Empoerung bei all denjenigen, die sich massiv immer dann zu Wort melden, wenn sie sich angegriffen, sprich verteufelt fuehlen; Berufsstaende wie Unternehmens-verbaende, Organisationen wie Gewerkschaften, Ketten wie Multies.
Statt dem Konsumenten mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, so schrieb das Magazin, üben sich viele Service-Kräfte hierzulande lieber in typischen Beamtentugenden: Ignorieren, Vertrösten, Abwimmeln. Der Kunde steht im Mittelpunkt und damit im Weg. Das Bild vom Kunden als König scheint nur noch bei Verbraucherschuetzern hoch im Kurs zu stehen, im Alltag taugt es allenfalls als Witzvorlage. Ob im Supermarkt oder Restaurant, am Fahrkartenschalter oder Banktresen: Der Kunde ist Bettler und Bittsteller - schlicht ein Störenfried, so das Magazin weiter.
Ganz oben auf der Klageliste stehen rüder Umgangston, mangelnde Hilfsbereitschaft, schlampige Auftragserfüllung. Zusagen würden häufig nicht eingehalten, Preise stünden nur selten im Verhältnis zur Leistung. Mit einem Wort, der Kunde stoert. Dabei halten diejenigen Unternehmen die Spitzenpositionen in der Negativ-Rangliste, die ueber keine oder wenig Konkurrenz verfuegen und somit nicht die Notwendigkeit zu erkennen scheinen, fuer einen mehr kundenorientierten Service zu sorgen, geschweige denn zu installieren. Uebrigens eine Situation, die international zu beobachten ist, wie entsprechend angelegte Studien zeigen.
Aber selbst nach Jahren revolutionaerer Aenderungen, die auf einer unglaublich rasant voranschreitenden technologischen Entwicklung auf der einen Seite und den Liberalisierungs- und Deregulierungsprozessen in vielen Bereichen auf der anderen basiert, scheint sich in punkto Kundendienst nur wenig veraendert zu haben. Zwar hat dieser neue Abschnitt unter anderem die Care-, Call- und Multimedia-Center, den e-mail Service und die elektronischen Kunden-Foren als neue Kundenkontakt und Kundendienst-Schnittstellen hervorgebracht, eine qualitative Kundenservice-Verbesserung aber nur in seltenen Faellen.
Nach wie vor ist es um das Kundendienst-Management schlecht bestellt, wie durch simple e-mail-Anfragen bei verschiedenen Unternehmen mit einiger Geduld herausgefunden werden kann. Das Ergebnis dieser Uebung ist haeufig ebenso erschuetternd wie ernuechternd; Anfragen werden unzureichend oder gar nicht, nach mehreren Tagen oder erst nach mehrmaligem Nachfassen beantwortet, von der auesseren und inhaltlichen Form der Antwort ganz zu schweigen. Welche Auswirkungen dies auf das Image eines Unternehmens haben muss, bedarf hier keiner besonderen Erklaerung.
Nicht viel besser ergeht es hilfesuchenden Anrufern bei teil- oder vollautomatisiertem Kundendienst; sie werden - falls das permante Besetzzeichen sie nicht schon zur vorzeitigen Aufgabe zwingt - in den meisten Faellen erst einmal auf dem Abstellgleis geparkt und vertroestet - eine Situation, die einige Unternehmen nutzen, ihre Angebote zu bewerben - und oft erst nach langem Warten schliesslich mit einer Reihe von den alternativen Wahloptionen konfrontiert, die es dann schliesslich ermoeglichen sollen, an den richtigen Anschluss zu geraten. Dass es auch anders geht, zeigt das Call Center einer der groessten skanadinavischen Banken, hier erinnern Uhren jeden Operator daran, dass kein Anrufer laenger als 30 Sekunden warten darf.
Vielen Verantwortlichen scheint es normal, die Funktion des Kundendienstes auch weiterhin auf die einer Anlaufstelle fuer Beschwerden und Reklamationen zu reduzieren, die es zunaechst einmal mit vereinten Kraeften abzuwehren gilt. Der Ansatz, Wertschoepfung im Kundendienst zu sehen, liegt ausserhalb taktischer und strategischer Unternehmensueberlegungen; nach wie vor wird die Rolle des Preises isoliert gesehen und gleichzeitig ueberbewertet; das enorme Potential, das sich im Kundendienst verbirgt, bleibt so weitestgehend unberuecksichtigt, wertvolle Zeit, die zum Ausbau der eigenen Marktpostion genutzt werden koennte, geht verloren; dem Wettbewerb kann dies nur recht sein.
Eine unternehmerische Betrachtungsweise, die unverstaendlich erscheint, haben doch Wirtschaftsfachleute schon vor vielen Jahren in ihren Prognosen darauf hingewiesen, dass der eigentliche Wert nicht in der Ware, sondern in den Daten zu suchen ist; nicht Zeit, sondern Informationen sind Geld. Praeziser gesagt, Kundendaten. Um sie dreht sich alles, sie bilden die Bank, sie sichern die Zukunft der Unternehmen. Kunden-daten zentral im Kundendienst-Management erfasst, analysiert und aufbereitet koennen so schnell wieder in den den Verkaufsprozess - gezielt eingesetzt - zurueckfliessen; als Angebote, die den tatsaechlichen Kundenbeduerfnissen und Erwartungen entsprechen. Insbesondere Banken und Versicherungen haben dies fruehzeitig erkannt und fuer ihre Absatzziele instrumentalisiert; American Express liefert dafuer ein sehr anschauliches und wie man hoert, auch ein sehr erfolgreiches Beispiel.
Gezieltes Marketing, hier als Mircro-Marketing verstanden, setzt - vereinfacht ausgedrueckt - die Erstellung von individuellen Kundenprofilen voraus. Ein Prozess, der unter dem Begriff Datamining bekanntgeworden ist und eine komplett neue Serviceindustrie entstehen liess, die rechtzeitig erkannt hat, dass die tatsaechliche Wertschoepfung im Kundendienst zu suchen und zu finden ist. Eine Erkenntnis von zentraler unternehmerischer Bedeutung und fuer viele Unternehmer Anlass zur taktischen und strategischen Neubestimmung ihrer Absatzbemuehungen.
Kundendienst ist keine isoliert zu betrachtete Aufgabe oder Funktion, die sich in erster Linie mit unzufriedenen Kunden herumzuplagen hat, sondern die entscheidende, integrierte Schnittstelle in jedem Unternehmen, die konsequenterweise in den unmittelbaren Verantwortungsbereich der Geschaeftsfuehrung gehoert. Die Dynamik der Maerkte erlaubt keine zweit- oder drittbesten Loesungen; dies aus leicht einsehbaren Gruenden:
· die Angebote werden einander immer aehnlicher;
· das Marktgeschehen verlagert sich zunehmend auf groessere Marktgebiete, bis hin zum globalen Markt;
· die Freiheit der Kunden, On-line und somit unabhaengig von Ort und Zeit Angebote einzuholen, zu vergleichen und zu kaufen, ist im wahrsten Sinne des Wortes grenzenlos;
· Kunden werden anspruchsvoller, entscheiden schneller, sind flexibler - folglich auch eher bereit zu wechseln (Beispiel: On-line Banken, On-line Versicherungen);
· Kundentreue muss erkaempft werden;
· Die Unternehmenspraesenz schrumpft auf Bildschirmgroesse, neue imagebildende Faktoren muessen die bisherigen ersetzen, um neue Unternehmensbilder zu schaffen;
· Der erste Eindruck beim Unternehmensauftritt hat entscheidend Bedeutung gewonnen, eine Chance fuer einen zweiten Eindruck gibt es nur selten;
· die Servicekultur tritt an die Stelle des Produktangebots, intern wie extern;
Die elektronisch vernetzen Maerkte von heute geben nur einen ersten Ausblick auf das massive e-Marketing von morgen. Aber selbst das reicht schon aus, um vielen Unternehmen das Fuerchten zu lehren. Mit Recht, denn wer davon ausgeht, schon allein mit seiner On-line-Praesenz kuenftige Erfolge vorbereitet und gesichert zu haben, wird sich auf manch boese Ueberaschung gefasst machen, wenn es nicht gleichzeitig gelingt, Leistungsangebot und Kundendienst-Management untrennbar miteinander zu verbinden. Unternehmen, die ihren Dienst am Kunden nicht zur tragenden Saeule ihres Unternehmens gemacht haben oder machen, werden auf on-line auf der Strecke bleiben; sie werden ihre Kunden schneller an ihren Mitbewerb verlieren, als ihnen lieb sein kann.
Nur wer es jetzt schafft, vorhandene Kunden durch ueberzeugenden Kundenservice langfristig an das Unternehmen zu binden und Erstkunden durch eben diesen hohen Qualitaetsstandard zu gewinnen, wird den kommenden Herausforderungen hinreichend gewappnet entgegentreten koennen. Nur wer die ueberzeugenderen Service-Loesungen anbieten und seine gemachten Versprechungen auch einhalten kann und weiss, dass Kundentreue nur durch hochqualifiziertes Kundendienst-Management zu erreichen ist, hat die Basis geschaffen, von der aus auf- und ausgebaut werden kann. Unternehmen, denen es nicht gelingt, von produktbezogenem Marketing auf kundenbezogenes Marketing umzuschalten, werden ueber mehr oder wenig zufaellig erreichte Markterfolge nicht herauskommen.
Es wird hoechste Zeit, das Unternehmer begreifen lernen, dass Kundenservice und Dreh-und Angelpunkt des Erfolges - oder Misserfolges ist. Dies gilt ohne jeden Abstrich im On-line Marketing, in dem die Vor- und Nachteile fuer Unternehmen nur einen Tastendruck voneinander entfernt liegen. Der potentielle Kunde entscheidet mit einem Click fuer oder gegen das Unternehmen; ohne den entscheidenden Grund anzugeben zu muessen. Der Kunde hat die freie Auswahl, er wird nicht zoegern, mit seinen Muskeln zu spielen.
Zum Schluss noch ein guter Rat an alle, die in Unternehmen oder Organisationen Verantwortung tragen, unterziehen Sie sich einmal der Muehe, ihren eigenen Kundendienst per Anruf, Fax oder e-mail zu fordern und lassen Sie sich ueberraschen.
Bernd R. Mueller
Consultant Customer Service Strategies
(e-mail: [email protected])
