in unserem Team ist der Wurm drin. Nach einem längeren Gespräch kam heraus, dass es ein zwei Kandidaten unter uns gibt, die auf Kritik mit Fluchtverhalten reagieren. Das ist gar nicht gut. Denn es geht letztlich darum die Arbeitsqualität im Team zu verbessern.
Es sind noch recht junge Leute, Anfang 20. Vielleicht liegt es am Alter, dass Kritik von anderen so schwer verdaulich ist.
Ich bin auf der Suche nach Tipps und Tricks, wie man sich im Team so manchen Murks unter die Nase halten kann, ohne dass dies gleichzeitig als Gesichtsverlust empfunden wird.
Benutzt ihr denn auch Sandwich-Kritik? Sprich, erstmal feststellen was gut war, bevor man etwas kritisiert.
Wenn nur kritisiert wird, löst dies schnell den Fluchtreflex aus, den du angesprochen hast.
Wie in einer Argumentation sollte aber verkürzt sowohl positives als auch negatives drankommen, damit der Kritisierte sich nicht vorkommt, als könne er gar nichts.
Kritik als Problem formulieren, nicht als Vorwurf oder als Katastrophe. Also eher im Sinne von "Hm, das ich schlecht gelaufen, naja, was lernen wir daraus? Wie können wir den Schaden gemeinsam am besten beheben und was ändern wir in Zukunft an unserer Planung?
Häufig liegt die „Schuld“ bei Konflikten nämlich nicht nur bei dem, der etwas falsch gemacht hat, sondern auch in der Mitarbeiterführung, die Aufgaben schlecht deligiert, Kompetenzen falsch diagnostiziert oder den Umfang von Aufgaben unterschätzt.
sei mir nicht böse, aber nach Deinem Posting habe ich nicht das Gefühl, dass die beiden genannten das Problem sind. Das klngt mir eher nach Symptom und nach der Suche nach Sündenböcken, die jetzt in die Wüste getrieben werden.
Fehlerkultur ist etwas, was von der Führung konsequent vorgelebt werden muss und mit Vertrauen zu tun hat.
Menschen werden dann offen und ehrlich mit Fehlern umgehen, wenn sie wissen, dass sie Fehler machen dürfen, ohne dass sie als „zwei Kandidaten“ gehandelt werden, die kritikunfähig sind (als Beispiel).
Ich halte es immer so: Alle meine Mitarbeiter wissen durch den persönlichen Umgang mit mir, dass sie Fehler machen dürfen. Und zwar jeden genau 1x:wink: Sie wissen, dass ich gar nicht anfangen werde, über diese Fehler zu lamentieren oder sauer zu werden (kostet durchaus manchmal Energie:wink:) oder gar diese Fehler nachzutragen.
Und ich werde auch jedes Fingerpointing im Team unterbinden, denn es geht nicht um den Fehler an sich, sondern darum, wie wir solche Fehler in Zukunft vermeiden können. Fehler sind Potentiale zum Lernen und Besserwerden. Und das muss allen durch Vorleben klar werden.
Und mal ehrlich: Nur wer etwas aktiv bewegt und Verantwortung übernimmt, kann Fehler machen. Und er wird es als Mensch regelmäßig tun. Na und?
Grüße
Jürgen
PS: Dass grobe, vorsätzliche Regelverletzungen bzw. Zuwiderhandlungen gegenüber Anweisungen auch bei mir harte Konsequenzen haben, sollte klar sein. Das ist mit Fehler nicht gemeint.
Hallo, Maelle,
in welcher Form werden denn diese Fehler angesprochen? Als Fehler des Teams oder als Fehler einer Einzelperson?
Wie wird Lob verteilt? als Anerkennung der Leistung des Teams oder geht das Lob an Einzelpersonen?
Wenn das Team als ganzes angesprochen wird, werden sich auch dessen Mitglieder unter der Fahne versammeln. Werden einzelne kritisiert, kann es zu dem von Dir geschilderten Verhalten kommen.
Denn in einem Team beruht auch ein Fehler eines einzelnen Mitgliedes auf dem Versagen des Teams, das den schwächeren Mitgliedern vielleicht nicht die nötige Unterstützung gewährte - genauso wie die guten Leistungen des Teams nur dem gemeinsamen Handeln zugeschrieben werden dürfen.
Wenns einer wissen will: Der Trick besteht darin, den Problemen zu zu hören, nicht aber ausschließlich demjenigen, dem das Problem von den Lippen rollt. Denn Menschen assoziieren mit ihren eigen Erfahrungen. Der eine kanns, der ander kanns nicht richtig, weil er immer nur, ist halt so, sich mit „seinem“ Problem sieht. Ist doch völliger Quatsch. Denn ein Problem kann garnicht nur eine Person betreffen. Denn das ist Verantwortung. Sondern, es braucht mindestens zwo Personen. Wir beziehen dieses Problem nur eben auf uns allein. Aber wir sind ja nicht allein, nicht jeder:smile:
Kann ich bei Gelegeheit auch erklären, sprengt hier aber. Und die Leute, die es interessiert verstehen glaub ich auch so was ich beitragen möchte.
Und da liegt der Hund begraben. KOMMUNIKATION come unique, action
Wie war das mit der Kette und den Gliedern? Ketten(re)aktion? Oder schwaches Glied? Beides muss geplegt werden…
da ist weniger das Team gefragt, sondern der Projektleiter. Seine Aufgabe ist es, vor dem Projektstart Regeln aufzustellen, wie miteinander umgegangen wird. Dazu gehört:
Alle Besprechungen werden gemeinsam abgehalten und sind vertraulich.
Schon beim Kick-off wird klargestellt, wie die Kommunikation im Fehlerfall zu laufen hat.
Kritik ist keine Schuldzuweisung, sondern die Suche nach Verbesserungen.
Jede Kritik hat ein Schema:
Sie ist öffentlich (innerhalb des Teams, natürlich)
Beschreibung des Fehlers
Ursachenforschung
Behebung (wer, bis wann)
Die Krux dabei, wen wundert’s, ist die Ursachenforschung, die ohne Schuldzuweisung ablaufen muss. Eben nicht „Meier II hat aber nicht rechtzeitig gebrüllt“ sondern die Frage, warum Müller nicht rechtzeitig informiert wurde und daraus abgeleitet ein Verfahren für die Zukunft.
zu den bereits genannten Vorschlägen möchte ich noch die Idee anbringen, dass es ganz sinnvoll sein könnte, eine hausinterne Fortbildung mit dem Thema Kommunikation anzubieten. Thema: „Kritik versus Rückmeldung“ oder so, da könnten „beide“ Seiten von profitieren.
Wenn eure „jungen Sprösslinge“ erst noch lernen müssen, Kritik als was konstruktives zu begreifen, dann wäre es auch eine Möglichkeit, Fehlverhalten allgemein zu formulieren. Sprich, nicht zu sagen, das und das war nicht korrekt von dir, sondern die Situation und richtiges/ falsches Verhalten darauf im Allgemeinen zu besprechen.
Wenn die beiden bei aller Vorsicht und Umsicht eurer- oder deinerseits immer noch übersensibel reagieren, dann sehe ich eigentlich nur noch die Möglichkeit der Holzhammermethode, nämlich sie mit ihrem Verhalten zu konfrontieren. Damit sie hierbei nicht wieder abblocken, müsste dies wahrscheinlich auch wieder auf der theoretischen Ebene geschehen…
Nützt alles nichts (inclusive aller anderen Vorschläge ), hast du m.E. zwei Möglichkeiten.
Entweder du denkst dir, da hast du keine Lust drauf und kündigst das Arbeitsverhältnis.
Oder aber du denkst dir, du gibst den beiden eine Chance. Sie sind noch so verfangen in ihren familiären Strukturen, dass sie es einfach nicht besser gelernt haben, nicht besser können, und du (bzw. ihr) gebt ihnen eine Chance zu erkennen, dass Kritik (die Rückmeldung sein sollte!!) konstruktiv ist und nicht an ihrer Persönlichkeit kratzt.
Dazu gehört viel persönliches Engagement und der Wille, anderen auf ihrem Lebensweg behilflich sein zu wollen.
Und: Ob dies möglich ist, hängt natürlich/ allerdings von der Struktur eurer Einrichtung ab.
Eine weitere Möglichkeit, die mir noch einfällt, wäre, dass ihr euch einen Supervisor leistet. Zumindest mal für einige Stunden, bis sich die Situation verändert hat.
Ja, gerade, wo mir diese Idee kam, halte ich sie für die Beste!
sei mir nicht böse, aber nach Deinem Posting habe ich nicht
das Gefühl, dass die beiden genannten das Problem sind. Das
klngt mir eher nach Symptom und nach der Suche nach
Sündenböcken, die jetzt in die Wüste getrieben werden.
Nun, als Problem möchte ich die jungen Leute nicht bezeichnen. Sie sind wie sie sind. Wenn ich jeden in die Wüste treiben würde, der gelegentlich nicht in Reih und Glied ist…
Ihre Reaktion bei Hinweisen auf Unterlassungsfehler ist das Problem, und darüber mache ich mir Gedanken.
Fehlerkultur ist etwas, was von der Führung konsequent
vorgelebt werden muss und mit Vertrauen zu tun hat.
Menschen werden dann offen und ehrlich mit Fehlern umgehen,
wenn sie wissen, dass sie Fehler machen dürfen, ohne dass sie
als „zwei Kandidaten“ gehandelt werden, die kritikunfähig sind
(als Beispiel).
Ich würde nicht über Fehlerkultur nachdenken, wenn mir die Prinzipien fremd wären. In unserem Fall braucht es im Detail noch eine Nacharbeit. Drumherum wurde viel getan (Teamsitzungen, Orga-Pläne, Stichprobenkontrollen…), logischerweise mit der Absicht aus Fehlern zu lernen und die A.leistungen zu optimieren. Ich stecke in der Schleife, dass Fehler gemacht werden, auf verschiedenste Variationen darauf reagiert wird, es danach mehr menschelt und weniger sachlich diskutiert wird, und mit dem Endeffekt, dass der Teamgeist ins Kippen gerät, weil die einen offen mit ihren Fehlgriffen umgehen können und die anderen empfindlich reagieren.
Und mal ehrlich: Nur wer etwas aktiv bewegt und Verantwortung
übernimmt, kann Fehler machen. Und er wird es als Mensch
regelmäßig tun. Na und?
So sehe ich das auch. Aber wer menschlich unsicher ist, obwohl viel für Motivation und Integration getan wird, ist kein ausgesprochener Macher. Ich trage dem Rechnung, Kompetenzen sind je nach Fähigkeiten verteilt. Aber bei dem Thema sind alle gleich zu behandeln, sonst kommt das Verhältnis im Team zu einer Schieflage.
in welcher Form werden denn diese Fehler angesprochen? Als
Fehler des Teams oder als Fehler einer Einzelperson?
Generell mache ich das in Teamsitzungen, und berichte über die eine oder andere Panne. Gelegentlich spreche ich aber auch eine Kollegin direkt darauf an, wenn mir gleich etwas auffällt.
Wie wird Lob verteilt? als Anerkennung der Leistung des Teams
oder geht das Lob an Einzelpersonen?
Ja, an Lob haperte es. Das habe ich vor kurzem mitbekommen. Wer ist schon frei von Fehlern Ab dieser Woche wird es deutlich weniger Mangel an Lob geben.
Wenn das Team als ganzes angesprochen wird, werden sich auch
dessen Mitglieder unter der Fahne versammeln. Werden einzelne
kritisiert, kann es zu dem von Dir geschilderten Verhalten
kommen.
Grundsätzlich spreche ich erst einmal im Team die Panne an (siehe oben), und spule den Ablauf rückwärts auf. Dann interessiert es mich, ob ein Unterlassungsfehler durch Wissenmangel oder durch Überlastung entstanden ist. Manchmal entsteht im Team ein Wissensaustausch über Arbeitsabläufe, dann ist auf jeden Fall der Zeigefinger von „oben“ unnötig (was mir eh lieber ist).
Denn in einem Team beruht auch ein Fehler eines einzelnen
Mitgliedes auf dem Versagen des Teams, das den schwächeren
Mitgliedern vielleicht nicht die nötige Unterstützung gewährte
genauso wie die guten Leistungen des Teams nur dem
gemeinsamen Handeln zugeschrieben werden dürfen.
Bei unseren Jungen habe ich so langsam den Verdacht, dass sie sich ein wenig hinter unserer (wahrscheinlich noch nicht ausgefeilten) Fehlerkultur verstecken. Denn ich vermeide den personengerichteten Fingerzeig ganz bewußt. Aber bei den anderen Kollegen kommt es mittlerweile so an, dass alles gut laufen würde, wenn doch nicht „Die“ wären mit ihrer Art zu arbeiten. Es könnte so schön sein, wenn…
Mir wird langsam klar, dass es gilt, das Problem aus einer anderen Warte zu betrachten, nämlich die Beziehungen im Team inklusive meiner Person könnte ein wenig Verbesserung vertragen. Ein Prinzip (der Umgang mit Fehlern im Team) ist so gut wie es funktioniert. Ich überlege, was ich optimieren kann: das Prinzip, die Menschen oder beides.
Eine weitere Möglichkeit, die mir noch einfällt, wäre, dass
ihr euch einen Supervisor leistet. Zumindest mal für einige
Stunden, bis sich die Situation verändert hat.
Ja, gerade, wo mir diese Idee kam, halte ich sie für die
Beste!
Das hat mein Chef bereits vorgeschlagen, das ist eine gute Idee, die in absehbarer Zeit umgesetzt wird. Ich merke, dass ich auf das Verhältnis untereinander im Team keinen Einfluß mehr habe. Vielleicht habe ich auch anfangs Fehler gemacht, und deshalb hat sich die Beziehung untereinander verschlechtert, ich weiß es nicht. Mein Ehrgeiz wirkte wahrscheinlich auf nicht Alle ansteckend (leider).
Manchmal
entsteht im Team ein Wissensaustausch über Arbeitsabläufe,
dann ist auf jeden Fall der Zeigefinger von „oben“ unnötig
(was mir eh lieber ist).
Vielleicht ist es für euch sinnvoll, Tandems oder Tridems zu bilden, die füreinander „verantwortlich“ sind und Arbeitsabläufe, mögliche Fehlerquellen, Fehler etc. zunächst untereinander im „kleinen Team“ besprechen und Lösungsmöglichkeiten oder -vorschläge erarbeiten können. Stärkere könnten vermeintlich Schwächere unterstützen, die Zusammensetzung der Kleingruppen könnte nach einem Zeitraum x wechseln.
Bei unseren Jungen habe ich so langsam den Verdacht, dass sie
sich ein wenig hinter unserer (wahrscheinlich noch nicht
ausgefeilten) Fehlerkultur verstecken. Denn ich vermeide den
personengerichteten Fingerzeig ganz bewußt. Aber bei den
anderen Kollegen kommt es mittlerweile so an, dass alles gut
laufen würde, wenn doch nicht „Die“ wären mit ihrer Art zu
arbeiten. Es könnte so schön sein, wenn…
Klingt, als würden sie doch „irgendwie“ gegeneinander arbeiten. Möglicherweise gelingt eine Annäherung, wenn sie füreinander Verantwortung tragen.
denkt dran, dass es immer verdächtig ist, zwei teammitglieder als problemträger zu identifizieren, um zu überlegen, wie man deren problem für sie erleichtern kann. das lässt vieles vermissen, dass bei dir und dem rest des teams anzusiedeln ist.
sehr gut könnte es sein, dass die jungen wilden hervorragende ideen haben, die euch verängstigen und durcheinanderbringen und eure systematik verunsichern, weil sie alt und verbesserungswürdig ist und euch irgendwie klar wird, dass ihr wieder neu lernen müsstet!
also vorsicht! es geht nicht nur um deren gesichtsverlust bei kritik, es geht auch um deinen -angesichts der herausforderung, beweglich und veränderlich zu bleiben.
stellt euch die frage: warum hat unser team nötig, die jungen zu kritisieren und als problemträger hinzustellen? wenn ich euch das traut, habt ihr mehr gewonnen, als zu überlegen, wie man andere „richtig kritisiert“.
habe nicht alles gelesen, aber den Eindruck eines Schreibers, dass im Team Sündenböcke gesucht werden (von den anderen Teammitgliedern), Du dies Denken übernimmst und versuchst, die Sündenböcke im Griff zu haben- also das Spiel mitspielst (egal, ob durch eine allgemeine Veränderung in der Mitarbeiterführung oder nicht, das Augenmerk liegt eindeutig auf diesen Mitarbeitern, sie sind schon die Sündneböcke.)
Ein Zeichen dafür ist auch, dass sehr viel über „Fehler“ gesprochen wird.
Im Allgemeinen geht es anscheinend sehr um Kontrolle (auch Kontrolle dieser zwei Mitarbeiter.) Wenn ihre „Kritikunfähigkeit“ daraus resultiert, dass sowieso ein Augenmerk auf sie, auf Fehler im Allgemeinen (statt z.b. Vertrauen und freie Hand) und auf ihre „Anpassungsunfähigkeit“ gelegt wird, dann wäre ich an ihrer Stelle auch nicht kritikfähig. Das ist eine Abwehrreaktion, die nur allzu verständlich ist.
Das Gefühl, dass die Chefin misstrauisch ist und die Belegschaft auch tendenziell „gegen“ sie eingestellt ist,ist nicht schön- sondern das beängstigendste und unangenehmste, das es bei der Arbeit gibt.
Außerdem ist es ein Gruppenphänomen, das hinterfragt werden muss (Mediator oder Mobbingberater ins Haus holen).
Ihre Reaktion bei Hinweisen auf Unterlassungsfehler ist das
Problem, und darüber mache ich mir Gedanken.
Sind sie „schlampig“? Halten sie sich nicht an Standards, sondern büchsen über Abkürzungen aus? Oder machen sie tatsächlich Fehler?
Bei den ersten beiden Themen sehe ich eher eine Herausforderung in der persönlichen Einstellung zur Arbeitsqualität, die im Team sicher nicht zu lösen ist. Hier ist natürlich „Erziehungsarbeit“ des Vorgesetzten notwendig, wobei ich leider der Meinung bin, dass ab ~16 niemand mehr erzogen werden kann:frowning: Das ist aber für mich eher kein Thema für Fehlerkultur sondern für konsequente Führung.
Bei Fehlern (durch Nichtwissen, falsche Einschätzung der Lage, falsche Handgriffe …) kann man durch bessere Standardisierung, geeigneter Werzeuge, Wissensaufbau … und Einbindung des Fehlenden in den Lösungsprozess eine Änderung erreichen. Das sind meines Erachtens auch die Fehler, die bei Fehlerkultur gemeint sind (Voraussetzung also: Alle sind im Rahmen ihrer Möglichkeiten an Qualität interessiert, das schließt Faulheit im Gegensatz zu Dummheit weitgehend aus!)
), hast du m.E. zwei Möglichkeiten.