Personalführung

Bildung & Beruf Karriere
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Meine Frage betrifft ein mittelständisches Unternehmen der Metall verarbeitenden Industrie. Dieses Unternehmen braucht eine systematische Personalplanung. Bisher wurde die Personalplanung „per Daumen“ vom kaufmännischen Geschäftsführer unprofessionell durchgeführt. Die Daten des Unternehmens sind: ca. 2.500 Mitarbeiter, 2 Geschäftsführer (techn. und kaufm.) Linienorganisation (Bereichsleiter, Hauptabteilungsleiter, Abteilungsleiter, Gruppenleiter), 15 Abteilungen (Produktion, Produktionssteuerung, Personal und Orga., DV, Marketing, Finanzabteilung, Controlling usw. Die Neukonzeption der Personalplanung wurde mir vollständig übergeben.

Meine erste Aufgabe besteht darin, die an der Personalplanung beteiligten Personen zu einem Gespräch einzuladen. Leider weiß ich nicht, wen ich ansprechen soll und vor allem wann?

Was soll ich denn überhaupt in diesem ersten Einführungsgespräch vorstellen. Ein detailliertes Konzept würde mir helfen.

Herzlichen Dank vorab für ihre fachliche, systematische und kreative Unterstützung!

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Hallo, ich muss Sie leider vertrösten. Obwohl ich sicherlich helfen könnte. Ist es mir aus gesundheitlichen Gründen nicht möglich Sie zu unterstützen. Ich hatte einen schweren Arbeitsunfall,der zur Zeit meine volle Aufmerksamkeit erfordert.
VG
Lobot

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Sehr geehrter anin1985,

leider kann ich Ihnen dieses Mal nicht weiter helfe.

Mit freundliche Grüßen
Bernhard

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Hallo

von der Idee „erste Aufgabe … Gespräch einladen.“ halte ich nicht viel.
Was kann passieren: Alle öffnen ihre Herzen dem „Neuen“ und arbeiten offen an Veränderungen der gewachsenen Prozesse ? Ggf. auch dem Abschaffen der eigenen Ideen ? Das wird bestimmt nicht passieren, die Gruppendynamik könnte eher den „Neuen“ auflaufen lassen.

Auch wenn Ihnen einiges klar ist - zuerst würde ich die Prozesse der Personalplanung mit den Beteiligten aufnehmen - zuerst in der Personalabteilung … und dort erfährt man wer wie noch involviert ist.

Der nächste Schritt kann dann eine Präsentation des IST Zustandes sein - mit Aufzeigen der Schwachpunkte - OHNE aufzeigen von Änderungen. Die Änderungen muss dann eine Arbeitsgruppe mit ihrer Moderation selbst erkennen. Nur so bekomme ich die Leute ins Boot.
Erst danach kann man aus meiner Sicht aktive Mitarbeit erwarten und man hatte genug Zeit die Menschen in ihren Rollen als „pro und contra“ kennenzulernen.

Und dann können die einzelnen Punkte abgearbeitet werden. Mir ist etwas unklar ob es um die Einsatzplanung, Weiterbildungsplanung, Gehaltsplanung, Personalkostenplanung oder oder geht … deswegen schreibe ich den Ablauf so idealtypisch … Konnte ich helfen? Würde mich freuen :smile:

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Das hast du allerdings.
Ich habe mir mehr an ein Workshop gedacht, wo ich die ganze Situation auflisten könnte. Gruppenbildung und Besprechung, aber diese Hierarchieebenen machen mich stützig :frowning:
Aber wer soll schon dabei sein? Personalabteilung klar, Geschaäftsführer, Betriebsrat

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Hallo Anin,

Danke für deine Anfrage, aber ich denke, sie ist für dieses Forum eine Nummer zu komplex.

Ohne genauere Kenntnis des Unternehmens und der Sachverhalte kann da selbst ein Fachmann mit gutem Gewissen eigentlich garnichts sagen. Insofern kann ich dir nicht weiterhelfen. Es sei denn, du lässt mich deinen Job machen… :wink:

MFG
E.Timm

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Eine nette Herausforderung.

Normalerweise sind an der Planung die Bereichs- ggf. auch Abteilungsleiter beteiligt, die einen gemeinsamen Vorschlag erarbeiten, der der Geschäftsleitung vorgestellt und von dieser zur Umsetzung verabschiedet wird, ggf. müssen bestimmte Massnahmen der Personalplanung noch mit dem BR abgestimmt werden (hierzu den Arbeitsrechtler der Firma befragen).

Eine Personalplanung kann man im engeren (ieS) wie im weiteren Sinne (iwS) sehen und umfasst m.E. folgende Komponenten:

  • Personalbestandsplanung (Anfang und Ende der Planungsperiode je Team sowie ggf der geplante Verlauf, also wann kommen / gehen wieviele Mitarbeiter aus Teams)
    – Unterscheidung fester und externer Mitarbeiter (z.B. Leiharbeiter), letztere vielleicht für Produktions- oder Auftragsspitzen
    – Geplante Abgänge (bekannte Kündigungen oder altersbedingte Fluktuation --> wer und wann)
    – Geplante Wechsel: Wer wechselt in einen anderen Bereich?
    – Mitarbeitervergütungsprogramm: Gibt es Anreizsysteme? Wenn ja was für wen und wieviel kostet es?
    – Die Personalnebenkosten (Sozialabgaben etc) auf keinen Fall vergessen
    – Typische andere personalbezogene Sachkosten nicht vergessen, z.B. Arbeitsplatzaussattung, Mitarbeitersicherheit, Fahrzeuge, etc.
  • Personalentwicklungsplanung: Welche Mitarbeiter sollen mit welchen Mitteln entwickelt werden? Warum? Wie? Preis? --> ggf Führungskräfte-Entwicklungsprogramm
  • Rekrutierungsplanung: Liste der zu rekrutierenden Mitarbeiter inkl. Planung wie das geschehen soll (Anzeigen, Jobbörsen, Arbeitsamt, Headhunter …). Auch hier zu erwartende Kosten der Massnahmen listen.
  • Personalkostenplanung, die aus der Personalbestandsplanung, Personalentwicklungsplanung und der Rekrutierungsplanung resultiert. Kosten für Abgänge beachten, z.B. für Abfindungen etc.
  • Konkretes Massnahmenprogramm, dass durchgeführt werden muss, um alle Massnahmen zu erreichen (inkl. Kosten-, Personal- und Projektplanung).

Bei produzierenden Betrieben ist insbesondere die Orientierung an der Auftragslage und an der Lieferfähigkeit wichtig (bis wann also Aufträge gelifert werden müssen). Die Bereichsleiter sollten in Abhängigkeit der geplanten Auftragslage für die Planungsperiode sehr gut sagen können mit wie vielen Mitarbeitern welcher Qualifikationen sie die geplante Nachfrage quanititativ und qualitativ gut bedienen können.

Hoffe, dass ich aus der Hüfte an alles gedacht habe.

In jedem Fall viel Erfolg und Deine Lessons learned hier ins Forum, denn Du bist nicht Erste und wirst nicht der Letzte sein :smile:

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Erstmal herzlichen Glückwunsch für die Übertragung dieser verantwortungsvollen Aufgabe!

Kann man bei 2.500 Arbeitern noch von einem mittelständischen Unternehmen sprechen?

Vorab wäre eine wichtige Frage zu klären: Was soll denn das Ziel sein der „Neukonzeption“? Lediglich der Umstand, daß die Planung nicht mehr „per Daumen“ durchgeführt werden soll? Geht es also darum, intuitiv getroffene Entscheidungen zu „rationalisieren“? Also darum, den Verstand zu füttern? Oder soll es für den Geschaftsführer nachhvollziehbarer werden? Letzteres wäre verständlich, Ersteres eher Zeitverschwendung.

Gab es den Mängel in der letztlich getroffenen Auswahl? Oder nur in der Methode? Diese Fragen würde ich vorab mit den Geschäftsführung erörtern. Davon hängen dann die weiteren Schritte ab.

Nur eine letzte Anmerkung: Die guten Entscheidungen werden immer intuitiv getroffen. „Methoden“ sind letztlich nur Spielereien des Verstandes.

Ich hoffe, das war eine kleine erste Hilfe.

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Hallo anin1985,

unzweifelhaft haben Sie mit der Neukonzeption der Personalplanung nicht nur eine interessante, sondern auch höchst anspruchsvolle Aufgabe übernommen - herzlichen Glückwunsch dazu!

Nun geht es Ihnen darum, die zukünftigen personalwirtschaftlichen Anforderungen des Unternehmens aufzunehmen. Wie viele Mitarbeiter brauchen wir in 1, 2, 3 und 5 Jahren? Was müssen diese können?

Diese Soll-Zustände hinsichtlich der Personalquantität und Personalqualität wollen Sie mit der projizierten personellen Ist-Entwicklung vergleichen. Und personalwirtschaftliche Bedarfe ableiten, die das Ergreifen von Maßnahmen zu bestimmten Zeitpunkten verlangen.

IST

Zuerst einmal benötigen Sie Wissen über den augenblicklichen Ist-Zustand. Hierbei, und auch für den späteren Soll-Ist-Vergleich, nutzen Sie bei der quantitativen Personalplanung das FTE (Full Time Equivalent) als Maßeinheit, bei der qualitativen Personalplanung das Potenzial (Qualifikationen, Kompetenzen) der Belegschaft.

Was an personalwirtschaftlichen Ist-Daten vorhanden ist, erfahren Sie bei dem Personalleiter. Anhand von Kennziffern, die Ihnen der Personalleiter geben können sollte (Potenzial, Performanz, Fluktuationsquote, demografische Angaben u.v.m.), ermitteln Sie den Ist-Zustand und berechnen die Entwicklung des Ist-Zustands für den gewünschten Zeithorizont: So, wie er sich entwickeln würde, „wenn man nichts täte.“

Wenn bislang „über´n Daumen“ geplant wurde, liegen vermutlich nur wenige der Daten vor, die Sie für eine verlässliche Projektion in die Zukunft benötigen. Dann müssen auch diese von Ihnen (mithilfe der Führungskräfte) individuell auf Mitarbeiterebene erhoben und aggregiert werden.

SOLL

Doch wie wird sich das Soll entwickeln? Welche Produkte und Services - mithin: welche Bereiche - des Unternehmens werden sich künftig positiv entwickeln, welche eher rückläufig? Welche Strategie verfolgt das Unternehmen mittel- und langfristig? Welcher Personalbedarf ergibt sich hieraus in qualitativer und quantitativer Hinsicht und zu welchen Zeitpunkten?

Als hilfreiche Tools nutze ich gern die Portfoliotechnik (SGE- und Personalportfolien), ferner die Szenario-Analyse. Sie können aber auch andere strategische Planungsinstrumente verwenden, die bereits in Ihrem Unternehmen Anwendung finden.

Ihr Ansprechpartner für die Fragen zur strategischen Geschäftsentwicklung wird in erster Linie die Unternehmensleitung sein. Möglicherweise sind auf der GF-Ebene bereits strategische Entscheidungen über die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens gefallen, die Sie kennen sollten. Der erste Schritt: Beginnen Sie hier mit der Erhebung der für Ihr Projekt relevanten Soll-Daten aus der Geschäftsplanung und klären Sie dabei Ihren Auftrag genau. Bringen Sie direkt dort auch in Erfahrung, wo im Unternehmen Sie weitere Informationen erhalten.

Aus der Geschäftsplanung haben Sie die qualitativen und quantitativen Soll-Daten der Personalplanung abzuleiten. Dafür benötigen Sie Informationen, über die die BL und HAL verfügen sollten. Wenn beispielsweise geplante Performancesteigerungen auf Investitionen in den Maschinenpark beruhen: Wird hierfür zusätzliches Personal erforderlich? Oder wird hierdurch Personal frei?

Auf diese Weise ermitteln Sie bereichsweise personalwirtschaftliche Soll-Daten. In manchen Bereichen werden Sie tiefer gehen müssen, um alle erforderlichen Informationen zu bekommen: auf Abteilungs-, vielleicht sogar Gruppen- bzw. Schichtebene.

Für Ihre systematische Planung:

  1. Eckpfeiler setzen mit der GF, das Projekt mit der GF definieren (Projektziele, Projektmanagement, Projektplanung etc.)
  2. Sichtung der vorhandenen Soll- und Ist-Daten: Was ist da? Was fehlt?
  3. Erhebung der fehlenden Daten
  4. Analyse der Daten auf Soll- und Ist-Ebene, Zeitreihe, qualitativ und quantitativ
  5. Ermittlung denkbarer Maßnahmen mit Zeitpunkten bzw. Auslösern (kritische Ereignisse)
  6. Auswahl der Maßnahmen
  7. Umsetzung der Maßnahmen, nach jeder Maßnahme: 8. Erfolgskontrolle

Bei Fragen: Fragen!

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf
http://gunther-wolf.de/

PS: Wissen Sie, warum Ihnen diese Aufgabe übertragen wurde und nicht dem Leiter der Personalabteilung? Bringen Sie es besser mal in Erfahrung, nicht dass Sie später überraschend auf Widerstände stoßen.

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Sehr geehrter Herr anin1985,

Bisher wurde die Personalplanung „per Daumen“ vom
kaufmännischen Geschäftsführer unprofessionell
durchgeführt.

Ihnen ist hoffentlich klar, dass dieses (Vor)Urteil die Art und Weise, in der Sie dem kfm. GF gegenübertreten, stark beeinflusst. Ich denke da z.B. an Gestik, Mimik und Körpersprache.

Vermutlich ist der kfm. GF der einzige, der Ihre Frage ordentlich beantworten kann. Stellen Sie sich gut mit ihm - sonst wird er Sie gegen die Wand laufen lassen.

Mit freundlichen Grüßen

Ihr Martin Adler